【智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課⑤】影響流程變革成敗的關鍵因素——變革機制

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影響流程變革成敗的四個關鍵因素

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示，全球管理變革項目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到 30%。為什么變革的成功率這么低？我們應該如何控制變革的風險，提升變革的成功率呢？我們總結(jié)出影響流程變革成敗的四個關鍵因素。

第一個因素是變革認知

當一個組織啟動變革的時候，假如缺乏變革的共識，那么整個變革就不會有群眾的基礎，也就是沒有做變革的充分準備，那么變革很容易變成是一個神秘的人，關在一個神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家普遍反對他。

第二個因素是變革策略

如果組織缺乏變革的策略就會放大變革的風險。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機制都有很大差異。所以需要更靈活的策略來控制變革風險。如果企業(yè)變得過于激進，就會產(chǎn)生強大的變革阻力，甚至會帶來組織上的混亂，導致變革的失敗。所以一個企業(yè)要采取更加靈活的變革策略，來控制變革的風險。

第三個因素是變革能力

如果變革缺乏方法和工具，就不會有變革方案的質(zhì)量以及落地的效果。所以組織需要進行變革的賦能。有些企業(yè)把開發(fā)流程看得過于簡單，以為幾個人將流程文件編制一下，大家會簽以后就發(fā)布，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有任何效果。還有一些企業(yè)說能不能花三個月的時間把公司的流程都建設好。這說明大家對流程的建設缺乏一個更深入的認識，低估了流程建設的難度和復雜性。

第四個因素是變革機制

如果缺乏變革的機制，變革就不會有持續(xù)性，很容易變成運動式變革，所以一個企業(yè)的變革需要有變革責任的分解、變革資源的保障以及變革制度和流程的建立，也是相配套的變革激勵機制的構(gòu)建。

接下來就分別圍繞著這四個關鍵因素，給大家做一個分享。

流程變革管理機制

1、要明確各級管理者的流程變革責任

現(xiàn)在很多企業(yè)都覺得流程是公司管理部門的事，公司把流程制定好我執(zhí)行就行了。記得有一次參加一家企業(yè)的流程建設匯報會，站在講臺上匯報的是流程管理部門的總監(jiān)，他分析了各個領域存在的流程問題，也提出一些優(yōu)化建議。我發(fā)現(xiàn)當時坐在下面的業(yè)務部的總監(jiān)臉色都不好，因為他覺得這個流程部的總監(jiān)在批評他。其中一個業(yè)務部總監(jiān)當時就問匯報人說這個方案里有些問題跟現(xiàn)狀不吻合，要么你派個人到我們這里調(diào)研一下。交流會結(jié)束以后，我跟他們公司的總裁說下次流程匯報會，講臺上匯報的不應該是流程管理部門，應該是各個業(yè)務部門的總監(jiān)。既然管這項業(yè)務，就要對這個流程的建設負第一責任，所以站在講臺上匯報的是真正的責任者，坐在下面聽的是變革的旁觀者、評論者。

2、建立流程變革的組織保障

公司流程不好，怎么去優(yōu)化？標桿企業(yè)怎么搭建流程管理組織？首先看最頂層公司變革指導委員會由高層團隊組成，他們要有變革的投資意識，也就是變革預算和資源投入的意識。所以每年要去審批一些變革的投入，同時對整個公司流程變革的規(guī)劃進行審批。因為預算是基于整個流程變革規(guī)劃產(chǎn)生的，要對整個流程變革的成果聽取匯報，因為它是變革的投資人，所以公司的變革委員會是變革的贊助人。所有一級流程都需要一個責任人，通常由高管擔任，我們把它叫 GPO。在華為所有的一級流程都有個GPO 在管理，叫全球流程責任人。要確保這條端到端流程在全球統(tǒng)一實施，推動這條流程的持續(xù)變革。一級流程是非常高級的流程，所以還有個角色叫 BPO—業(yè)務流程責任人，要對第二層到第四層的流程承擔管理責任，通常也是由一些中高層的干部擔任。但很多高層領導，業(yè)務部門的一把手精力有限，因為他要對業(yè)務產(chǎn)出目標負責、要對財務指標負責。

所以華為的管理組織架構(gòu)做得比較好，叫狼和狽的組合。部門的一把手是狼，也是變革的第一責任人，但同時有一個狽輔助他做內(nèi)部的體系化建設、能力建設。所以在整個華為的流程變革的組織保障里面，有一個質(zhì)量運營部，不光是走流程，其中有些崗位走流程的可以把它看成CPC，可以看成流程的管家，對流程版本的持續(xù)優(yōu)化、宣貫，承擔責任，輔助 GPO 做流程建設，流程的推行。所以 GPO 和 BPO以及質(zhì)量運營部對第一層到第四層的流程承擔變革的管理責任。

末端流程還有管理的組織，比如說每個地區(qū)部、每個區(qū)域還有CPO 負責本地區(qū)的流程有效推行，每個業(yè)務單元或者產(chǎn)品線里面還有 CPO。流程越到末端越需要靈活性，因為不同的地區(qū)，不同的業(yè)務單元，不同的產(chǎn)品線，流程有差異化，不能很簡化的去執(zhí)行一套流程。頂層要共享，末端要靈活。所以就會提出在這個地區(qū)哪些流程需要做一些調(diào)整。豐富末端流程，確保流程執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)的流程建設需要組織保障。企業(yè)規(guī)模比較小的時候，流程管理的組織可以簡單一點，這取決于企業(yè)規(guī)模、業(yè)務的復雜性。

3、建立流程變革的運作流程

每年從戰(zhàn)略出發(fā)，基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、內(nèi)外部對標以及各領域的業(yè)務痛點和風險找到業(yè)務變革的舉措，以及新流程開發(fā)的需求。這就是整個公司流程建設的項目領域，要看到哪些領域有業(yè)務差距，對業(yè)績有影響，要把能力的短板補上。有些業(yè)務轉(zhuǎn)型以后，需要介紹哪些新的能力，可能要制作新的業(yè)務流程，所以這要成為年度流程變革的任務。要做流程的優(yōu)先級排序，生成公司級的變革項目規(guī)劃，然后針對每個變革項目要有項目定義，之后就進入到流程建設的流程，就是開發(fā)過程的流程。如果公司一年運作的流程項目比較多的話，還有管理流程項目的流程。公司級的變革管理部門或者流程管理部門就要承擔項目管理的職能。需要從項目的發(fā)起立項，到最后的成功交付做完整的管理。不直接對每個項目領域的責任承擔責任，但對整個項目管理承擔責任，要給各個項目組賦能。

4、建立多層次的流程變革激勵機制

現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏變革的驅(qū)動力。因為做不做流程對干部績效沒有什么影響，另一方面變革會產(chǎn)生時間成本、變革風險，或許會影響他的職位。所以要在機制設計上建立一個多層次的流程變革激勵機制。首先要把公司的變革項目分分成，比如說公司的流程變革項目通常是一到二級的流程變革，還有領域級的跨部門的流程優(yōu)化項目通常是三到四層的流程。

一般領域級的流程優(yōu)化項目重點是要解決跨部門的一些流程運作的效率，降低運營的成本，起到降本增效的作用。公司級的變革項目通常是要跟公司整個戰(zhàn)略規(guī)劃進行適配確保體系化的能力建設。末端流程的改進一般是自下而上發(fā)起，可以全員參與，這個過程需要建立激勵系統(tǒng)。高層級的變革項目，一定要讓高層級的領導去做，因為他更關注事業(yè)機會，所以要在干部的任職資格體系、績效管理體系里面納入變革的要求。每年在做戰(zhàn)略解碼的過程中，各個領域都要規(guī)劃要提升哪些能力，要形成一些變革的要求。

記得以前華為對總監(jiān)以上的領導，任職資格的標準里面有一個單元就是流程和組織建設。要求干部每年都要建流程，要把一些成熟的業(yè)務流程，把自己解放出來。另外的事件親自抓，每年還要推動一些跨部門上下游的接口流程的優(yōu)化，以全流程的績效來牽引本部門的工作。一旦任職資格標準定下來以后，每年就會做評價，評價的時候必須要舉案例。也就是一年下來以后你究竟優(yōu)化了哪幾條流程或者建設了哪幾條流程，必須要舉出案例：什么時候建的、什么流程、前后有什么變化、你這里面扮演什么樣的變革角色。如果描述不清楚的話就不能被提拔，也就是說你不變革，就不提拔你。因為你走了以后，這個組織怎么辦，不是又塌陷了嗎？所以說企業(yè)要通過一套機制來驅(qū)動干部愿意變革，有了這套機制以后，做流程優(yōu)化就很順利。

比如組建項目組時需要變革項目經(jīng)理，如果由這個業(yè)務單元的領導擔任，他就很愿意參與，因為有了這么一個項目案例以后，年度寫資格評價的時候就有內(nèi)容、有素材。對基層員工，要重點獎勵變革行為，之前在建立合理化提案制度、品管圈的運作制度的時候，對很多員工給了及時的獎勵?，F(xiàn)在很多的企業(yè)變得太功利化，一定要看到成果以后才會給你激勵。其實更要關注變革的行為，假如全員參與變革再加上對他們進行變革的賦能，怎么可能產(chǎn)生不了成果？所以當時在建立合理化提案制度、品管圈制度的時候，給員工及時獎勵，比如說合理化提案，

只要員工認真提的、按模板要求提的、結(jié)合本職工作提的都給他獎勵。上個月提下個月就把錢轉(zhuǎn)給他。雖然金額不大，但他們很開心，覺得自己的提議受到重視。當時設立這個制度的時候，一個合理化提案上個月提的這個月就把 20 元獎給他，采納后再獎100 元，年終再評一等獎、二等獎、三等獎，任總親自頒獎。當時在華為的時候比較有趣的現(xiàn)象，每次做流程優(yōu)化匯報會的時候，有時候任總親自來聽取匯報，雖然總裁的時間很寶貴，但他特別愿意聽取流程優(yōu)化的匯報，有些流程優(yōu)化匯報會他是主動要求參加的，有些流程優(yōu)化會是讓他的秘書約他的時間，只要他有時間，他都愿意來參加流程優(yōu)化匯報會，他參加流程優(yōu)化匯報會的時候，從來都是笑嘻嘻的。不會因為做得不好，他就批評大家，導致大家以后沒有動力做，不敢做了。他從來都笑嘻嘻的很少見過他發(fā)脾氣。反而有時一些高層會議的時候，他可能會發(fā)脾氣。

來源丨企業(yè)流程管理變革實踐

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